到底是什么阻碍了培训效果的发挥？

　　在日常的企业的培训管理过程中，大家都在探讨如何检测企业培训效果以及投入产出比，来衡量培训是否有效。其实有的时候用生意人的思维过多的衡量“利润”，在确认了培训必要性之后忽略了受培训人对于培训本身的兴趣。

　　一个非常简单的比方，一个人吃饭吃了12分饱，现在再让他去吃，然后再说出每道美食的味道，你们说结果会是咋样……

　　这也像招聘的人员在做招聘的过程中都去问一个应聘者的职业生涯规划，来探听他目标性问题，但是很少有人去考量员工个人兴趣与职业规划之间的关系，也很少有人去问你的工作兴趣是啥?

　　因为我始终相信一个人如果对某一个事情具备浓厚的兴趣的时候，他会为此付出意想不到的努力来完成这个兴趣，大家可以回忆一下是否如此，因为我喜欢玩牌所以我忘记吃饭，因为我喜欢唱歌所以我宁愿花费高成本去练歌房练歌等等等等。

　　其实培训工作何尝不是，我们每天在核算培训的投入产出比的同时，这些培训是否能吊起员工的兴趣，尤其是那些枯燥的培训形式。

　　前段时间在做一个年轻人的长期培养项目(这里的年轻人指85后的年轻人，现在的85后大多都是独生子女，以自我为中心，现在消费群体的主力军，性格略有浮躁对新鲜事事务比较美感什么萌萌哒、么么哒的，也是企业后期长期发展的主力军)当然在这个项目的过程中也存在着必然存在的问题：

　　1.做项目的公司是一个多元化企业，下设好几个事业部子公司，年轻人都是从不同的公司选取出来的优秀人员(选拔的过程中也比较有乐趣性，导师团+辩论会的形式出现场面很壮观，员工参与、反馈效果极好)，后期的人才培养的载体为各个事业部和子公司，他们的兴趣是必然存在的问题之一。

　　2.对于我们的年轻人员来说(只对晋升感兴趣，只看贼吃肉不看贼挨大)，让他们有效的参与进来，调动他们的积极性和兴趣点也是难点之一。

　　3.提升培养人对于年轻队伍的关注度，也是难点之一。

　　其实是三个层面的人只看结果对自身的兴趣未开发出来，针对如上问题：

　　1.在体制建立三套体系，解决兴趣问题。

　　(1)在下属单位和子公司之间建立竞争机制，(每个单位都好面子)促进每个单位对于工作的关注度。

　　通过考核每个单位对于年轻队伍培养的关注度、留任率、实施效果、本单位年轻人的表现、在公开pk赛的表现、专项项目调研的表现等对每个单位进行评估，在单位之间建立竞争关系形成名次，给予荣誉称号，给予培养基金，给予编制外储备名额。