50/150 人团队很少是从零开始的——这实在是一个太过复杂和昂贵的主张，投资快速回报的前景基本没有。相反，这些团队通常都是“成熟”的，或者是直接随着团队发展而来，或者通过合并一些团队形成的。
这会带来一个令人感兴趣的问题，那就是：要从最佳规模的小团队扩张到最佳规模的较大团队，我们怎样填补这中间的人员缺口？对于50人团队而言，好消息是：从15±3团队到50人团队，这一步并不大（看看后面的大型团队的增长幅度，你就知道了）；坏消息是：从18人到45人，这个缺口（27 人）比18人团队的本身还要大。
管理体系自身也必须经历成长，通常只是在已有的两个管理层级之间再增加一层。对于 50人团队，这意味着在高管层和子团队管理层（即基层管理团队）之间增加了第三个管理层级。常见的形式是：根据共同的技术或者市场将原来的子团队进行归并（通常是两个或者三个），同时为归并形成的新“集群”指派新领导，负责对新集群的管理。
对于150人团队，管理体系的成长更加复杂。此时，子团队可能已经发展为“部门”（显然这是更高一级的），并且在内部拥有自己的领导层。就在这里，要增加新的管理层级，重建基层管理团队。不用说，这会使150团队在管理体系上变得有些重心过低，但这强于另一种选择——头重脚轻。不过，这一情况会在更大一级规模的团队中得到矫正。
针对这种情况，定期的
企业团建就显得十分必要，
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