如何做好公司企业团队的培训工作

大型企业集团的人力资源管理已成为困扰我国许多集团公司的一大难题，其中培训体系的建设和管理难度更大，结合中商学院多年的实践咨询经验。简单谈一谈这一思路：大公司集团的人力资源管理现在已经成为困扰我国许多集团公司的头疼问题，其中培训体系的建设和管理更是难上加难。本文结合中商学院多年的实践咨询经验，简要谈一谈这方面的思路：很多企业已经意识到培训的针对性尤为重要，单纯依靠外部MBA教育培训已经不能解决实际问题。过去，听外教主要是增加一些管理知识，提高思维的系统性，但在公司的实践中收效甚微。公司更需要的是学以致用，希望员工参加培训后能迅速融入工作实践。

因此，公司的培训必须与内部知识管理结合起来进行，即培训的内容本身应该充分学习公司内部管理实践中总结的经验，经过充分的整理和提炼。它将由小组中的一名特殊人员共享。也就是说，从教练员的队伍结构来看，不仅是外部教练员，内部教练员也应该占多数。这种内外部教练员团队是最有效的组合，两者缺一不可，各司其职。在这种情况下，未来的问题是很难建立内部培训者。在这方面，一些公司已经走在了前列。例如，华为要求成员公司高管每年完成一定数量的培训课程。至少需要30个课时才能达到绩效目标。这是一种有效的方法。

当然，送一个有经验的练习者去讲课需要花费大量的时间，但一把利剑需要打磨，足够多的培训班会逐渐培养出一批高手演讲者，成为团体训练的中坚力量。这里还需要注意的是，这么多高管的内容会千差万别，如果与集团的整体战略不一致，培训很可能会产生相反的效果。因此，在集团整体层面，必须由人力资源部门牵头，定期对成员公司高管进行集团培训，让大家对集团意图有非常明确和充分的认知。另外，对于培训类的课件，通用的课件(课程内容)对公司来说意义不大，必须开发自己的特色课件，有两种方式，一种是慢的，就是有了积累，有了足够的培训次数，逐渐成熟的培训师团队，自然会积累一些好的课件，由集团人力资源部负责收集和归类，另一种比较快的方式是成立一个专门的团队，比如集团人力资源部，专门负责知识的总结和课程方法的编写。同时，在培训实践中也要发挥培训者的作用。通过与学生的互动，不断修改和完善相关的课件和教材。当然，这些任务不可能一蹴而就。必须年复一年地积累和推广，才能逐步达到完善的程度。企业不能操之过急。