团队建设不要避免良好的冲突！

在经济学领域，有一个理论叫“鲶鱼效应”。鲶鱼效应是说：有很多的渔民远航去海上捕鱼。回到码头时许多舱里的鱼都闷死了，独有一个鱼舱的鱼活蹦乱跳。原来这个舱里放着几条鲶鱼，鲶鱼不停地蹿动，搅的满舱的鱼都跟着上下腾跃，从而带来了空气和活力。

没有冲突，工作的效率就会降低，经常畏首畏尾，追求表面上的和谐一致，漠不关心和精神懈怠就会随处可见，这比冲突更可怕。

在日本很多公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常就意味着埋没个人的意见。而索尼公司的总裁盛田昭夫却总是鼓励大家公开提出意见，不同的意见越多越好，因为这样最后的结论才会更为高明。盛田昭夫认为许多日本公司之所以喜欢使用“合作”、“共识”这样的字眼，、是因为他们不欣赏特立独行的员工，所以经常把“合作”挂在嘴边，并企图以此代表能善用员工不同的意见。索尼公司的成功，大部分原因在于索尼各级的经理都具备这种转化冲突为凝聚力的能力。

在盛田昭夫还担任副总裁时，与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。田岛负责皇室的一切事宜，是位老派的望族。盛田昭夫的一些意见激怒了他，盛田昭夫明知他反对，却坚持不退让。最后田岛道治气愤地对盛田昭夫说：“盛田，你我意见相左，我不愿意待在这个一切照你的意思行事的公司里，害得索尼有时候还要为这些事吵架。”

盛田昭夫非常直率地回答：“先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职，就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。请先不要动怒，考虑一下我的看法。如果你因为与我的意见不合而要辞职，就是对索尼公司的不忠。”

盛田昭夫从自己的管理实践中体会到，激发良性冲突，让员工表达出自己的不满、发表批评意见于企业非但不是不幸，反而有利于使组织少冒风险。盛田昭夫过去几乎每天晚上都与许多年轻的中下级主管一起吃晚饭，并且聊的很晚。有一次，他注意到一位小伙子心神不宁，盛田昭夫就鼓励他说出心里话来，几杯酒下肚后，他打开话匣子：“在加入索尼公司以前，我以为这是家了不起的公司，也是我唯一想加入的公司，但是我的职位低下，我是在为上司某某先生卖命，但不是为索尼工作，我的上司就是公司，他就代表着公司本身。这人是个草包，然而我所做或建议的每一件事情，都必须由他决定，我对索尼的前途感到很失望。”盛田昭夫认为这种不满发泄出来有利于公司的进步，他也一直通过了解这些冲突了解公司。

杰克·韦尔奇在团队建设的过程中也十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此的建设性冲突是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，并称此为建设性冲突的开放式辩论风格。

提到冲突，人们往往认为是不好的，将冲突与无理取闹、破坏、暴力等联系起来，甚至将冲突看作是企业即将崩溃或管理失败的征兆，所以大家都在尽量避免冲突。这种看法在过去的管理实践中较为流行，但随着知识经济时代管理对象素质的提高，这种落后于时代且不全面的看法显然需要重新审视。诚然，冲突在企业里更多地表现为员工与员工、员工与管理层的正面之争，但是我们应该全面正确理解冲突。

由于人与人之间存在着各种各样的差异性（包括知识、经验、岗位职务、信息来源、看问题的角度和方法、所处的环境等），对同一个问题会有不同的看法和处理方式，于是就产生了矛盾，这种矛盾的激化就是冲突。冲突按其性质可以分为两大类：一类为建设性冲突或称良性冲突；一类为破坏性冲突或称恶性冲突。一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于良性冲突，这类冲突对于目标的实现是有利的。而恶性冲突往往是由于双方目的不一致而造成的。所以我们要正确区分良性冲突与恶性冲突。良性冲突的主要特点是：双方对实现企业的共同目标关心；乐于了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心；在冲突中注重互相交换情况。

良性冲突对提高团队成员的积极性，调动团队成员对工作的热情等各方面都有很好的促进作用。要想高效地工作就应该注意把握住冲突的尺度，对冲突进行建设性的引导。

美国哈佛大学商学院理奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士在《哈佛商业评论》杂志上撰文指出，从生物学、心理学和认识论的角度大力主张公司应建立一种带有“建设性冲突”的企业文化。我们如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、社会型和对立型多姿多彩不同性格的人员，这种多样性的企业文化在市场环境发生重大变化时将会释放出无限的智慧和生命力。

——引自延边人民出版社《高调理事 低调做人》