企业培训实施难的原因分析

企业培训的价值在于有效服务企业和员工，让双方共同成长、优势互补。这也是企业培训的出发点和落脚点，促进了企业和员工之间的沟通，塑造了企业和员工的文化。

在当前的市场经济形势下，大多数中小企业面临着生存困境，企业高管大多把注意力放在盈利和扩大企业规模上。资金也主要投向能为企业带来直接利润的产品研发、生产、销售等环节。员工培训不能立竿见影地给企业带来直接效益，需要一定的资金投入，占用一定的工作时间，这项工作很难得到高层的理解和支持。

首先，部门直线经理的个人认知直接影响部门培训的推进。部门负责人比员工培训更注重部门的短期表现，更有可能把时间花在具体工作上，而对于培训和员工发展，他们认为“那是员工自己的事，应该由员工自己解决”。

因此，部门负责人对员工培训百般拒绝和反驳，使培训部门精心准备的培训计划得不到推动；也有一些部门负责人，虽然也意识到培训的重要性，但对部门的培训工作缺乏详细规划，不注重整体性和连续性，导致培训分块进行。为确保培训能够在各部门顺利开展，培训经理经常在各部门之间进行处理和协调，但效果并不理想。

例如，当销售经理和生产经理引用数据，谈论销售、成本等时，培训经理往往找不到存在感--他们做了很多工作，但不能用数字来量化。在这种情况下，培训管理部门的工作似乎总是可有可无的。作为一名培训经理，首先要考察他是否关注过以下细节：企业价值观与培训理念是否一致。在工作了一段时间后，许多培训经理逐渐成为高管，并单独进行例行培训。走得更远都很难，更不用说有成就感了。

处于这种状态的培训经理应该问问自己：他们的培训理念是否与公司的核心价值观一致？因此，在工作实践中，理顺培训理念与企业价值观的关系，保持两者之间的平衡就显得尤为重要。

培训不仅是为了提高个人和团队的表现，也是为了为企业的长远发展奠定坚实的基础。以此为起点，培训经理在制定培训计划时，首先要明确公司年度工作重点、部门和团队当前工作重点、公司下一阶段发展规划，并就此与各部门管理人员深入沟通。潜移默化地影响着他们对培训工作的认识。只有在各部门负责人的支持下，培训才能顺利开展和推进。